目錄

1. 持續(xù)供貨補(bǔ)充管理模式的概述
2. 持續(xù)供貨補(bǔ)充(CPR)所需環(huán)境
3. 持續(xù)供貨補(bǔ)充的類型與進(jìn)化
4. VMl環(huán)境中的CPR
5. GPR過程中的障礙及應(yīng)對(duì)措施

持續(xù)供貨補(bǔ)充管理模式的概述

　　持續(xù)供貨補(bǔ)充(continuous products replenishment，CPR)管理模式，與連續(xù)庫(kù)存補(bǔ)充計(jì)劃(continuous replenishment program，CRP)在理念上是相同的，是指利用及時(shí)準(zhǔn)確的銷售商品數(shù)量的實(shí)時(shí)信息，并結(jié)合庫(kù)存信息，運(yùn)用預(yù)先規(guī)定的庫(kù)存補(bǔ)充程序，更加科學(xué)與準(zhǔn)時(shí)地確定發(fā)貨補(bǔ)充數(shù)量和配送時(shí)間的計(jì)劃方法。由于著眼于改進(jìn)供應(yīng)鏈中的物流合理性，將管理前向擴(kuò)展到終端客戶的同時(shí)，后向也延伸到供應(yīng)商，使得整個(gè)系統(tǒng)的庫(kù)存管理水平大大提高，成為完成有效客戶響應(yīng)的一個(gè)行之有效的庫(kù)存管理模式。供應(yīng)鏈各個(gè)階段庫(kù)存大量減少，庫(kù)存周轉(zhuǎn)加快，極大地提高了效率，節(jié)約了資金。

　　8O到90年代，沃爾瑪銷售收入以每3年翻一番的速度持續(xù)增長(zhǎng)，從l6．5億美元增至260億美元，增長(zhǎng)速度位居全美零售業(yè)之首。1991年，沃爾瑪?shù)匿N售額為326億美元， 比上一年增長(zhǎng)26% ，實(shí)現(xiàn)了全美零售第一的宿愿。1992年度，沃爾瑪?shù)匿N售收入較上年有增長(zhǎng)35% ，達(dá)到493億美元，凈收入達(dá)到25% ，為l6億美元。在2001年，沃爾瑪成為世界500強(qiáng)中的首位公司，創(chuàng)造的企業(yè)發(fā)展的奇跡。沃爾瑪取得的如此驚人的成績(jī)，源于該企業(yè)眾多的管理秘訣。其中，有效地運(yùn)用信息技術(shù)，采用持續(xù)供貨補(bǔ)充(CPR)管理方式，有效地提高庫(kù)存管理的質(zhì)量，便是一個(gè)非常重要的舉措。

持續(xù)供貨補(bǔ)充(CPR)所需環(huán)境

　　實(shí)施持續(xù)補(bǔ)貨的一個(gè)重要的前提是準(zhǔn)確、及時(shí)地獲得庫(kù)存、銷售等信息，怎樣才能準(zhǔn)確、及時(shí)的獲得所需要的信息？傳統(tǒng)的以人工來盤點(diǎn)的方式是行不通了，必須借助于先進(jìn)的電子設(shè)備和管理方法。銷售的信息我們可以借助POS系統(tǒng)，每件貨物貼上了條形碼來作為標(biāo)識(shí)，當(dāng)顧客購(gòu)買付款的時(shí)候，通過掃描儀就可以記錄下實(shí)時(shí)地銷售信息，記錄下來被購(gòu)買的貨物種類和時(shí)間，通過聯(lián)網(wǎng)以EDI的形式傳送到總部加以分析。這些信息隨時(shí)被更新，所需信息部門就能隨時(shí)得到最新的銷售信息。庫(kù)存信息的獲得同樣也不能依靠人工盤點(diǎn)來完成。小批量的貨物依靠人工盤存還有可能實(shí)現(xiàn)，但是規(guī)模大一些的倉(cāng)庫(kù)盤存如果依靠人工就不能支持持續(xù)供貨補(bǔ)充，人工盤存耗時(shí)長(zhǎng)，誤差大，等到盤存結(jié)束缺貨已經(jīng)發(fā)生，不能滿足信息及時(shí)化需要。我們必須要借助電子系統(tǒng)，通過計(jì)算機(jī)以及一些必要的軟件來管理倉(cāng)庫(kù)，隨時(shí)掌握庫(kù)存狀況。我們可以利用一些軟件如：ERP、MRP、MRP2等軟件來管理庫(kù)存，隨時(shí)得到庫(kù)存的信息，需要信息只要點(diǎn)一下鼠標(biāo)，就可以得到存貨的種類、數(shù)量甚至可以得到存貨實(shí)際位置的三維圖形寶潔公司現(xiàn)在正在開發(fā)一種新的電子設(shè)備，是一種新型的金屬碼，這種金屬碼被貼到貨物上，貨物只要一離開貨架，信息就被記錄，這樣就更快捷的得到了庫(kù)存的信息。

　　沃爾瑪從1987年開始在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)(EDI)，建立主要針對(duì)掌握庫(kù)存信息的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，并通過與供應(yīng)商共享相關(guān)信息，共同進(jìn)行減少庫(kù)存、加快存貨周轉(zhuǎn)、減少存貨占用資金和提高倉(cāng)庫(kù)的使用效率的努力，將經(jīng)營(yíng)成本從8O年代初期約占銷售收入的20% ，降至1990年的l5%。為了更加有效地管理配送中心網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心。一方面，在每一家沃爾瑪商店建立POS系統(tǒng)，與收款機(jī)相連的電腦自動(dòng)記錄下來沃爾瑪銷售的每一件商品，將全集團(tuán)的所有店鋪與經(jīng)營(yíng)有關(guān)的購(gòu)銷調(diào)存等詳細(xì)信息及時(shí)地采錄下來。另一方面，通過分布在各配送中心和店鋪的終端，運(yùn)用基于先進(jìn)的衛(wèi)星定位系統(tǒng)(GPS)傳送信息的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，并及時(shí)地通過主干網(wǎng)和通信衛(wèi)星傳送到公司的數(shù)據(jù)中心。這樣，沃爾瑪公司就能夠很快地完成自己的補(bǔ)貨過程。沃爾瑪成功的嘗試，使人們?cè)谡J(rèn)識(shí)到流通領(lǐng)域及時(shí)準(zhǔn)確的銷售與庫(kù)存信息的重要性的同時(shí)，也認(rèn)識(shí)到了進(jìn)行快速準(zhǔn)確的進(jìn)貨決策的重要性，沃爾瑪采用的連續(xù)補(bǔ)充進(jìn)貨管理模式引起了廣泛的重視。

持續(xù)供貨補(bǔ)充的類型與進(jìn)化

　　

　　沃爾瑪?shù)某晒?shí)踐，引發(fā)了其他企業(yè)的濃厚興趣。作為一種具有活力的新生庫(kù)存管理模式，產(chǎn)生了各種不同的變形與進(jìn)化形式，特別是在商業(yè)流通與零售領(lǐng)域。圖一表明了一個(gè)典型的零售領(lǐng)域的結(jié)構(gòu)，沃爾瑪同時(shí)扮演了批發(fā)商和零售商雙重角色。在第一階段，通過沃爾瑪內(nèi)部的計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了總部與店鋪之間的CPR管理(類型一)；第二階段，則通過建立配送中心，以及配送中心與供應(yīng)商之間的EDI技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商與配送中心之間的CPR管理(類型二)；在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪與寶潔(P&C)等具有管理實(shí)力的供應(yīng)商，努力實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商與店鋪之間的全面合作。

　　由批發(fā)商決策主導(dǎo)CRP，因?yàn)榕l(fā)商要協(xié)調(diào)組織供應(yīng)的貨物種類繁多、而且在不同的零售商之間供貨，需要耗費(fèi)大最的精力去管理協(xié)調(diào)。沃爾瑪公司充分認(rèn)識(shí)到與供應(yīng)商的合作能給自己帶來成本上的節(jié)約，于8O年代末，沃爾瑪開始全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系。通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)與電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)與供應(yīng)商分享信息。讓供應(yīng)商隨時(shí)了解其商品在沃爾瑪?shù)母鞣值甑匿N售及庫(kù)存情況，據(jù)此調(diào)整公司的生產(chǎn)和發(fā)貨。最初與沃爾瑪合作的是寶潔公司，雙方建立起了一個(gè)全新的供應(yīng)商一零售商關(guān)系，以電腦互聯(lián)網(wǎng)分享信息。寶潔公司通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，然后據(jù)此調(diào)整他們的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃，從而大幅提高經(jīng)營(yíng)效率。寶潔公司也在同沃爾瑪?shù)暮献麝P(guān)系中，通過掌握自己的產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)膸?kù)存和銷售來安排對(duì)沃爾瑪?shù)乃拓洠瑢殱嵐灸芨玫陌盐兆约旱纳a(chǎn)，減少了生產(chǎn)上的浪費(fèi)，消除了因原材料過多而引起的庫(kù)存費(fèi)用和資金積壓。于是寶潔公司開始主導(dǎo)下游銷售商的庫(kù)存管理，決策補(bǔ)貨的CRP計(jì)劃。很快，一些供應(yīng)商從寶潔公司的成功中吸取了經(jīng)驗(yàn)，紛紛倡導(dǎo)由供應(yīng)商組織決策的CRP計(jì)劃。

　　供應(yīng)商主導(dǎo)CRP的前提是供應(yīng)商管理下游企業(yè)的庫(kù)存(VMI)，供應(yīng)商管理庫(kù)存技術(shù)不同于常規(guī)物流方式：不是買方，而是由供應(yīng)方管理買方的庫(kù)存— — 由供方?jīng)Q定什么時(shí)間補(bǔ)貨和補(bǔ)多少貨，這是一種降低物流成本和壓縮庫(kù)存的供應(yīng)鏈管理技術(shù)。CPR是VMI的支持手段，在VMI的結(jié)構(gòu)中，但這并不能說明VMI包含CPR，應(yīng)為CPR是一種送貨的方式，而VMI是一種管理手段。CPR要持續(xù)不斷地供貨，它的決策主體可以是批發(fā)商，也可以是供應(yīng)商。既有由批發(fā)商組織的CPR，同樣有由供應(yīng)商組織的CPR。在VMI流程中的CPR是由供應(yīng)商控制的持續(xù)供貨，它顯然是供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI)的一個(gè)環(huán)節(jié)，它支持VMI，包含于VMI中，但不能訛CPR就包含于VMI中。而供應(yīng)商管理庫(kù)存從作業(yè)技術(shù)層面代表供應(yīng)鏈管理趨勢(shì)，是CPR的技術(shù)實(shí)現(xiàn)手段，兩者互為支持。

VMl環(huán)境中的CPR

　　實(shí)施持續(xù)補(bǔ)貨，供應(yīng)商必須掌握足夠的信息，否則不能正確指導(dǎo)補(bǔ)貨。下游企業(yè)的訂單信息、庫(kù)存信息以及他們的POS記錄都應(yīng)通過EDI的形式及時(shí)的傳送到供應(yīng)商總部。供應(yīng)商根據(jù)掌握的下游企業(yè)的銷售庫(kù)存等信息，結(jié)合他們的歷史銷售記錄和行業(yè)的整體趨勢(shì)來預(yù)測(cè)出下游企業(yè)的需求，再參照庫(kù)存信息來組織補(bǔ)貨。如果倉(cāng)庫(kù)中存貨達(dá)到了補(bǔ)貨點(diǎn)，立即向下游企業(yè)發(fā)出通知并組織補(bǔ)貨。以下是實(shí)施CPR的流程：

　　

　　海爾、上海通用，寶潔、金寶湯等眾多世界500強(qiáng)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐證明，連續(xù)補(bǔ)貨技術(shù)是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈增值的有效方法，該技術(shù)注重改善供應(yīng)鏈上需求方和供應(yīng)方的總體物流環(huán)節(jié)。

　　寶潔公司(P&G)的持續(xù)補(bǔ)給計(jì)劃(CRP)始于顧客分銷中心的商店通過電子數(shù)據(jù)交換轉(zhuǎn)來的訂單，再加上公司現(xiàn)有的庫(kù)存和已收到的訂單。寶潔公司收集到這些訂單，參照企業(yè)手頭的庫(kù)存，以電子直通傳遞需求(electronic pull—throughdemand)的形式，傳至公司的各顧客總部所在地，使公司能夠確立最佳的再訂貨數(shù)量。接著，寶潔公司對(duì)所舉行的促銷和特價(jià)活動(dòng)進(jìn)行總體分析和調(diào)整。然后，各顧客服務(wù)總部把實(shí)際訂單返回到各分銷中心，最后再送到公司總部。隨后，寶潔公司把具體到廠的訂單下達(dá)給各加工點(diǎn)生產(chǎn)。待生產(chǎn)完所需貨品后，公司即指定專門的承運(yùn)商，按預(yù)定的安排將補(bǔ)充貨品送抵各顧客分銷中心。在此系統(tǒng)中，寶潔公司把各分銷中心的庫(kù)存保持在非常低的水平、依靠公司各工廠靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)滿足商店的大部分需求，從而把庫(kù)存降至最低限度。

　　這種做法形成了一個(gè)系統(tǒng)，使顧客和寶潔公司都能受益于成本更低、更快捷的流程，讓最終消費(fèi)者得到更低價(jià)格、更多選擇。下游顧客受益：庫(kù)存流轉(zhuǎn)率從19%增至60%， 由于庫(kù)存占用的流動(dòng)資金減少，使現(xiàn)金流一次性增加了近200，000美元。電子數(shù)據(jù)交換的使用和文檔工作的消除，減少了行政開支。由于擁有適當(dāng)?shù)难a(bǔ)充庫(kù)存量和產(chǎn)品種類，改進(jìn)了商店服務(wù)。各種具體產(chǎn)品的供給率由原來的96．4%增至99．2% 。寶潔公司的實(shí)施CRP計(jì)劃后，提高了顧客服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度，訂單量增長(zhǎng)30% ，市場(chǎng)份額增幅超過4個(gè)百分點(diǎn)，降低了分銷成本運(yùn)輸工具利用率提高了4%到12%，退貨率和拒收率降低了60%，貨損率降低20%到40%。于是我們可以得出，實(shí)施供應(yīng)商主導(dǎo)控制的CPR給供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)帶來的影響。

　　供應(yīng)商：通過銷售點(diǎn)(POS)數(shù)據(jù)透明化，簡(jiǎn)化了配送預(yù)測(cè)工作；減少分銷商的定貨偏差，減少退貨；需求拉動(dòng)透明化、提高配送效率—— 以有效補(bǔ)貨避免缺貨；有效的預(yù)測(cè)使生產(chǎn)商能更好地安排生產(chǎn)計(jì)劃，減少了生產(chǎn)上的浪費(fèi)；同時(shí)供應(yīng)商自己也減少了原材料庫(kù)存與產(chǎn)成品庫(kù)存量，加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)，節(jié)約了資金。

　　下游企業(yè)：提高了供貨速度；減少了缺貨；降低了庫(kù)存；庫(kù)存周轉(zhuǎn)加快，減少資金的占用；將計(jì)劃和定貨工作轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，降低了運(yùn)營(yíng)費(fèi)用；在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，適量補(bǔ)貨—— 提升了總體物流績(jī)效；供應(yīng)商更專注地提升物流服務(wù)水平。

　　共同的利益：通過計(jì)算機(jī)互聯(lián)通訊，減少了數(shù)據(jù)差錯(cuò)；提高了整體供應(yīng)鏈處理速度；信息在整個(gè)供應(yīng)鏈上準(zhǔn)確、快速的傳遞，有效的避免了牛鞭效應(yīng)，減少了整個(gè)社會(huì)的資源浪費(fèi)。從各自角度，各方更專注于提供更優(yōu)質(zhì)的用戶服務(wù)。避免缺貨，使所有供應(yīng)鏈成員受益；真正意義上的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系得以確立。

GPR過程中的障礙及應(yīng)對(duì)措施

　　CPR的實(shí)施能給供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)帶來收益，它的運(yùn)行是有條件的，而且在實(shí)施過程中也不是一帆風(fēng)順的，需要時(shí)時(shí)改進(jìn)使它更能發(fā)揮出自己的優(yōu)勢(shì)。

(一)與促銷活動(dòng)的矛盾

　　促銷活動(dòng)將引起提前購(gòu)買，供應(yīng)商以促銷低價(jià)來刺激銷售商的購(gòu)買是有隱患的。由于促銷低價(jià)，引起銷售商大量的提前購(gòu)買，這必然會(huì)導(dǎo)致未來購(gòu)買量的下降，或者由于大量訂單的取消導(dǎo)致生產(chǎn)安排混亂。由于促銷期間需要大量的貨物，制造商需要提前生產(chǎn)，生產(chǎn)出現(xiàn)大幅度的波動(dòng)，從而使其材料、倉(cāng)儲(chǔ)、人工的成本上升。制造商可以通過穩(wěn)定的價(jià)格政策以較少對(duì)提前購(gòu)買的激勵(lì)，減少對(duì)銷售商的折扣頻率和幅度。如一些制造商經(jīng)常采取的“天天低價(jià)”，天天低價(jià)是指無論在任何時(shí)間、任何情況下，制造商都保持一個(gè)穩(wěn)定的低價(jià)而不改變?！疤焯斓蛢r(jià)”策略使得銷售商囤積的現(xiàn)象較少，真實(shí)的消費(fèi)信息顯露在EDI數(shù)據(jù)中，有利于制造商正確的決策。

　　對(duì)于零售商來說，天天低價(jià)能滿足他們的需求，但是對(duì)于批發(fā)商來說，因?yàn)檫^去采用提前購(gòu)買創(chuàng)造的利潤(rùn)幾乎占其經(jīng)營(yíng)總利潤(rùn)的一半，提前購(gòu)買為批發(fā)商創(chuàng)造了“內(nèi)在” “隱藏” 的利潤(rùn)空間。而按照現(xiàn)存合約，采用每日低價(jià)策略(EDLP)的低價(jià)格收益將自動(dòng)全部轉(zhuǎn)移給他們的零售顧客，采用每日低價(jià)策略(EDLP)所需的轉(zhuǎn)變會(huì)引起批發(fā)商內(nèi)部利潤(rùn)的損失，因此批發(fā)商一般更傾向接受采用傳統(tǒng)促銷定價(jià)政策，而不選擇每日低價(jià)策略(EDLP)，針對(duì)這種情況，供應(yīng)商需要采取更為先進(jìn)、更為有效的應(yīng)對(duì)措施。如金寶湯公司采取了持續(xù)產(chǎn)品補(bǔ)充綜合策略。這個(gè)策略是對(duì)不進(jìn)行提前購(gòu)買的客戶提供現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。從促銷期間銷售給零售顧客的商品總量中減去在促銷期間庫(kù)存成本的增長(zhǎng)量作為計(jì)算依據(jù)。批發(fā)商獲得的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)量為，在促銷期間銷往商店商品的促銷折扣總量的1．25倍。每日低價(jià)策略與綜合策略的實(shí)施，有力的遏制了銷售商的提前購(gòu)買，從而穩(wěn)定了制造商的生產(chǎn)，減少了金寶湯公司因?yàn)榇黉N活動(dòng)而引起的生產(chǎn)上的大幅度波動(dòng)，降低了成本。

(二)銷售商的參與與支持

　　CPR要求的設(shè)備、硬件都完備了，它所能遇到的突發(fā)大規(guī)模的需求變動(dòng)也都預(yù)測(cè)到了，但如果沒有顧客參與，沒有支持者，或者是參與的銷售商規(guī)模不夠大，形不成規(guī)模效應(yīng)，那它也不能夠運(yùn)行。供應(yīng)商在設(shè)備商投資很多，如果他們不能夠吸引到足夠的銷售商來支持他們的計(jì)劃，這樣對(duì)于供應(yīng)商是很不利的，他們必須要吸引到足夠多的顧客。由于CPR流程的實(shí)施中，銷售商的庫(kù)存對(duì)供應(yīng)商來說是透明的，而且銷售商的貨物補(bǔ)充是由制造商來決定的，所以許多銷售商不愿采用此系統(tǒng)。他們更喜歡傳統(tǒng)的銷售形勢(shì)，向供應(yīng)商下訂單， 自己管理庫(kù)存與銷售。供應(yīng)商應(yīng)采取怎樣的措施來引導(dǎo)銷售商加入到CPR中來是問題的關(guān)鍵。

　　銷售商只有在能得到利益的情況下才會(huì)采用CRP計(jì)劃，雖然CRP的確能給他們帶來收益，但在開始階段還是需要供應(yīng)商的有利政策來引導(dǎo)。例如金寶湯公司的“天天低價(jià)” 和CRP補(bǔ)充綜合策略，就很好的引到了銷售商來貫徹CRP．寶潔公司是對(duì)所舉行的促銷和特價(jià)活動(dòng)進(jìn)行總體分析和調(diào)整，全面實(shí)施價(jià)格策略來引導(dǎo)銷售商。

(三)一體化的環(huán)境需要

　　實(shí)施CRP對(duì)外部環(huán)境要求很高。首先，供應(yīng)商與銷售商的信息處理系統(tǒng)必須協(xié)調(diào)一致。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)不同，EDI有時(shí)會(huì)成為實(shí)施挑戰(zhàn)，致使公司間的信息傳輸與轉(zhuǎn)化成為障礙。制造商承擔(dān)庫(kù)存保障的任務(wù)，他們必須與其分銷商(或零售商)在統(tǒng)一的平臺(tái)上，保持實(shí)時(shí)的信息通訊。信息不僅要準(zhǔn)確，而且要快捷，這樣才能保證CRP的運(yùn)行。其次，CRP還需要各方的互相信任。CRP的成功實(shí)施依賴于強(qiáng)有力的合作伙伴關(guān)系以及積極而有效的溝通、信息共享、共同解決問題，以及持續(xù)改進(jìn)的方法。

　　持續(xù)供貨流程的實(shí)施能夠給制造商和銷售商都帶來可觀的收益，但具體到怎樣實(shí)施、會(huì)遇到什么樣的障礙與困難，需要每一位制造商具體分析自己企業(yè)的特點(diǎn)，然后采取有效的應(yīng)對(duì)措施。許多企業(yè)在不斷尋求供應(yīng)系統(tǒng)的改善，但只有少數(shù)企業(yè)真正的著眼于整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)控制成本的方法，不僅著眼于企業(yè)內(nèi)部，而且通過供應(yīng)鏈管理，從企業(yè)外部進(jìn)一步把成本降低，而且使它和其供應(yīng)鏈上游的生產(chǎn)供應(yīng)商對(duì)市場(chǎng)的變化能夠做出快速反應(yīng)。企業(yè)在尋求改進(jìn)供應(yīng)系統(tǒng)的同時(shí)不應(yīng)忽略供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中相關(guān)的所有企業(yè)建立伙伴關(guān)系的重要性，應(yīng)為他們都影響企業(yè)改進(jìn)供應(yīng)鏈的最終結(jié)果，這樣，企業(yè)才能更好的發(fā)揮出CRP系統(tǒng)的良好效果。

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