目錄

1. 一對(duì)一營銷的內(nèi)容
2. 批評(píng)：一對(duì)一營銷的陷阱

一對(duì)一營銷(One-To-One Marketing)，亦稱“121營銷”、“1-2-1營銷”或“1對(duì)1營銷” 等。是一種客戶關(guān)系治理（CRM）戰(zhàn)略，它為公司和個(gè)人間的互動(dòng)溝通提供具有針對(duì)性的個(gè)性化方案。一對(duì)一營銷的目標(biāo)是提高短期商業(yè)推廣活動(dòng)及終身客戶關(guān)系的投資回報(bào)率（ROI）。最終目標(biāo)就是提升整體的客戶忠誠度，并使客戶的終生價(jià)值達(dá)到最大化。

一對(duì)一營銷針對(duì)每個(gè)客戶創(chuàng)建個(gè)性化的營銷溝通。該過程的首要要害步驟是進(jìn)行客戶分類（例如根據(jù)需要，基于以往行為等），從而建立互動(dòng)式、個(gè)性化溝通的業(yè)務(wù)流程。記錄響應(yīng)（或互動(dòng)），使未來的溝通更顯個(gè)性化。優(yōu)化營銷和溝通的成本，從而搭配或提供最符合需要或行為的產(chǎn)品或服務(wù)。

上世紀(jì)90年代，唐·佩珀斯(Don Peppers)與馬莎·羅杰斯(Martha Rogers)所開創(chuàng)的客戶關(guān)系治理業(yè)已成了互動(dòng)時(shí)代的商業(yè)規(guī)則，其所著的《一對(duì)一未來》、《一對(duì)一企業(yè)》、《一對(duì)一實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)》、《一對(duì)一經(jīng)理人》在全球各地以14種語言出版，成了21世紀(jì)商界人士的圣經(jīng)。由于其杰出的成就，唐·佩珀斯與馬莎·羅杰斯榮登全球16位頂尖治理大師之列;2001年7月在倫敦榮獲全球技術(shù)大獎(jiǎng)，被全球技術(shù)網(wǎng)絡(luò)協(xié)會(huì)(World Technology Network)譽(yù)為“真正創(chuàng)造未來的革新家”。唐·佩珀斯與馬莎·羅杰斯的“一對(duì)一戰(zhàn)略”受到了全球商界的熱烈推崇，影響力遍及汽車、零售、金融保險(xiǎn)、醫(yī)療保健、電信和互聯(lián)網(wǎng)等各行各業(yè)。他們的17個(gè)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)分布在全球各地。

就本質(zhì)而言，一對(duì)一營銷實(shí)則是“忠誠度營銷”的一種別稱 – 旨在通過影響獲利行為、樹立客戶忠誠度，實(shí)現(xiàn)客戶終生價(jià)值的最大化。

一對(duì)一營銷的內(nèi)容

　　在日常我們經(jīng)常聽到國內(nèi)的企業(yè)家們“不惜一切代價(jià)，也要占領(lǐng)市場(chǎng)”的言論，而實(shí)際上單純強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額的觀念早已過時(shí)了，一對(duì)一戰(zhàn)略簡(jiǎn)單的說就是企業(yè)需要轉(zhuǎn)換觀念，把以往的以市場(chǎng)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑閷?dǎo)向的戰(zhàn)略布局。使企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略重心側(cè)重于顧客份額而非僅僅是市場(chǎng)份額。

　　因?yàn)槭袌?chǎng)觀念只是相對(duì)的。無論何時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)決定了一旦某個(gè)市場(chǎng)有利可圖，必然就會(huì)有跟進(jìn)者隨后而至。而且，在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，顧客隨時(shí)可以用腳投票。所以，單純基于市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略很大程度上只能導(dǎo)致價(jià)格大戰(zhàn)，除此之外別無選擇。

　　唐·佩珀斯認(rèn)為決定一個(gè)企業(yè)成功與否要害不是“市場(chǎng)份額”，而是在于“顧客份額”。所謂顧客份額說的再通俗一點(diǎn)就是，一個(gè)顧客的錢袋份額，即企業(yè)在一個(gè)顧客的同類消費(fèi)中所占的份額大小。占據(jù)了顧客份額的企業(yè)也就是真正地得到了顧客的芳心，擁有了顧客的忠誠度，由此不管市場(chǎng)風(fēng)云如何變幻，企業(yè)也可以在某種程度上立于不敗之地。其實(shí)也就是所謂“客戶關(guān)系治理(CRM,Customer Relationship Management)的宗旨所在。

　　可是長期以來，很多企業(yè)長草短草一把抓，以市場(chǎng)為王，把整體市場(chǎng)份額的提升是為金科玉律，在某種程度上輕視了顧客，忽視了各種類型顧客的個(gè)體差異性特征，一廂情愿的人為的給顧客制定了一條唯一的消費(fèi)和接受服務(wù)的路徑，把自己的思維定式強(qiáng)加給顧客的指導(dǎo)思想，使得顧客的消費(fèi)體驗(yàn)味同嚼蠟，在沒有有效的體驗(yàn)到品牌為他們?cè)S下的承諾后無奈的轉(zhuǎn)而投向競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的懷抱。

　　商品替代品如此豐富繁多的今天，在品質(zhì)同比的選擇前提下，購買和交易體驗(yàn)的感受為顧客帶來的愉悅快感早已超過了產(chǎn)品本身帶來的利益點(diǎn)?？梢姡瑸轭櫩蛣?chuàng)造一個(gè)舒適、便利、多維度的渠道與終端服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，增加和延伸包括渠道成員和終端消費(fèi)者在內(nèi)的顧客的切身體驗(yàn)的重要性和迫切性之一般。

　　區(qū)分、評(píng)估顧客在目標(biāo)顧客群體中，我們可按照他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度將他們劃分為幾個(gè)等級(jí)的群體進(jìn)行區(qū)隔。所以，由于每個(gè)級(jí)別的顧客群體對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)度的差異，應(yīng)該分別制定不同的銷售政策，同時(shí)也應(yīng)該成立于之相對(duì)應(yīng)的銷售組織專門為其服務(wù)。

　　我們根據(jù)顧客對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度就可將顧客群體分為MVC, MCC, BZ等三個(gè)級(jí)別的群體。其中，MVC是最有價(jià)值的顧客群體，也就是目前購買最多的群體，而MCC既是最具增長潛力的顧客群體，這個(gè)群體的業(yè)務(wù)潛力還沒有完全發(fā)揮出來，一旦發(fā)揮出潛力，將會(huì)非常巨大，比如當(dāng)他們對(duì)于信貸消費(fèi)的接受程度很高的時(shí)候，或者宏觀經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇即轉(zhuǎn)好，他們的收入大幅度提高時(shí)。其他則為 BZ，即負(fù)值顧客群體，這個(gè)群體得到很多服務(wù)，但目前和潛在的回報(bào)率都較小。

　　依照產(chǎn)品特性，我們也可以根據(jù)顧客群體購買產(chǎn)品的種類不同或者地域及風(fēng)俗的不同來進(jìn)行劃分，你的通路終端成員和你的目標(biāo)顧客一樣，彼此的經(jīng)營方式、實(shí)力、需求、以及吸引的顧客群體都各不相同。各類顧客群體在各類終端賣場(chǎng)實(shí)施購買行為時(shí)會(huì)產(chǎn)生不同的服務(wù)需求，亦即要求終端服務(wù)網(wǎng)絡(luò)能夠具備提供各種不同的服務(wù)的能力。

與顧客一對(duì)一的溝通交流

　　假如我們對(duì)于顧客的需求傾向，偏好和購買習(xí)慣等元素缺乏了解，那將是一個(gè)多么可怕的事情。企業(yè)和顧客就會(huì)成為京劇《三岔口》里面的兩位大俠一般，在漆黑的夜里互相摸索，不知所蹤。所以應(yīng)當(dāng)根據(jù)我們對(duì)顧客的區(qū)分有針對(duì)性的與顧客建立有效的信息溝通交流平臺(tái)和措施，搜集最新的顧客信息，與他們合作挑選出最有價(jià)值的有用的訊息，改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)。

　　譬如我們與渠道成員的溝通交流，這種溝通平臺(tái)和措施視該成員的級(jí)別與價(jià)值而定，可以是數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)化的，也可能是電訊化的和人工化的。譬如，寶潔公司對(duì)于他們的全球最大客戶沃爾瑪，一大批的MBA都在阿肯色州的最大現(xiàn)場(chǎng)辦公室工作，因?yàn)檫@里于他們的頂級(jí)顧客沃爾瑪相鄰，在辦公室里，一套巨大的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)系統(tǒng)與沃爾瑪連接，24小時(shí)不停的工作、競(jìng)品的賣場(chǎng)策略等訊息，沃爾瑪?shù)拇尕浨闆r、即時(shí)的產(chǎn)品需求、補(bǔ)貨數(shù)量、時(shí)間、顧客的意見反都以最快的速度傳輸?shù)綄殱嵐巨k公室，使得寶潔公司能夠根據(jù)隨機(jī)應(yīng)變，快速的根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整策略。

　　對(duì)于級(jí)別較低的渠道成員寶潔公司則采用電話、傳真、普通互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、郵寄、人員等方式進(jìn)行溝通和了解。寶潔公司還會(huì)指令駐分銷商人員或者定期派出市場(chǎng)滲透人員到其他各類終端進(jìn)行溝通，在助銷的同時(shí)隨時(shí)向總部反饋來自市渠道成員和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的訊息。

　　思科公司專門與市場(chǎng)渠道成員建立了內(nèi)部的互動(dòng)溝通的平臺(tái)，每個(gè)渠道成員都可以和思科總部鏈接，他們可以隨時(shí)進(jìn)入網(wǎng)路系統(tǒng)，讀取最新訊息，反饋意見、提出建議、要求、叫苦等，他們還可以通過網(wǎng)路與其他同是思科渠道成員的商家溝通交流，交換訊息。思科公司會(huì)根據(jù)渠道成員的反饋調(diào)整合作策略，努力的實(shí)現(xiàn)與渠道成員的“無縫對(duì)接”關(guān)系，有效的推動(dòng)市場(chǎng)的拓展。

　　與與渠道成員溝通交流相比，企業(yè)與最終顧客的溝通交流就顯得面積更大，溝通的接觸點(diǎn)更多了，企業(yè)就必須通過多種方式盡可能的挖掘企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、廣告宣傳路徑中與顧客的接觸點(diǎn)，在一些重要的接觸點(diǎn)上設(shè)置與顧客的反饋溝通的裝置。

　　譬如沃爾瑪零售連鎖店在收銀臺(tái)設(shè)置顧客購買資料錄入器，對(duì)顧客購買商品的數(shù)量、品種、購買頻率、購買時(shí)間等都進(jìn)行錄入，而且在賣場(chǎng)里設(shè)置了顧客意見和建議反饋紀(jì)錄，并派專人進(jìn)行搜集整理和分析，了解顧客的需求變化。譬如發(fā)現(xiàn)該商圈的顧客群體家庭子女已經(jīng)從5年前的滿巢時(shí)的全家聚居，變成了兒女們紛紛自立，并在本區(qū)域或者周邊有沃爾瑪連鎖的區(qū)域租買房獨(dú)自生活時(shí)，沃爾瑪就可能會(huì)在店內(nèi)增加家庭用品如廚具等的貨量和品種，以滿足這些離家自立的新家庭的需求，并且會(huì)根據(jù)這個(gè)消費(fèi)群體的特征開展一些促銷的活動(dòng)，以吸引他們的光顧，培養(yǎng)他們的忠誠。

一對(duì)一定做產(chǎn)品和服務(wù)

　　企業(yè)知道了顧客所想之后，就要進(jìn)入為顧客量身定做產(chǎn)品和服務(wù)的環(huán)節(jié)了。這也是一對(duì)一營銷中極其重要的一環(huán)，我們稱之為“響應(yīng)顧客需求”，企業(yè)的對(duì)策可能是大批量定做，也可能是小批量的定做，既可能大范圍的定做，也可能是小范圍的定做，通常這種定做流程包括預(yù)先做出一種產(chǎn)品的數(shù)打或數(shù)百種模塊，然后把正確的模塊組合在一起以滿足個(gè)體客戶需求。

　　譬如聞名的李維斯牛仔服既是如此。顧客來到商店里選購款式和布料，然后現(xiàn)場(chǎng)的售貨員會(huì)為你量尺寸，并立即輸入電腦數(shù)據(jù)庫，這個(gè)數(shù)據(jù)庫與李維斯的設(shè)計(jì)部門、工廠和市場(chǎng)營銷及客戶服務(wù)部門緊密鏈接，你只需坐等片刻，或者是第二天取貨即可，無論是大小、尺寸、款式風(fēng)格都如你所想。甚至?xí)?yīng)你的要求在領(lǐng)口或袖口繡上你的尊姓大名或者其他你喜歡的圖案。其實(shí)李維斯也并非就真的為每一個(gè)顧客都單獨(dú)制造，就如我們前面所說的那樣，工廠會(huì)按照各種尺寸、大小款式、風(fēng)格制造出大批的模塊，接到前方的顧客數(shù)據(jù)之后，既現(xiàn)場(chǎng)拼接就行了。而顧客獲得的感受就不一樣了，因?yàn)椤澳闶菍ｉT為我生產(chǎn)的”。

　　更高價(jià)值得的商品譬如奔馳和勞斯萊斯為按照富豪們對(duì)于豪華、氣派、安全、個(gè)性等要求為他們訂做的各類風(fēng)格各異的轎車;

　　當(dāng)然定做還包括了產(chǎn)品包裝、顧客偏好的附加特色、商品的物流運(yùn)送、結(jié)賬方式，甚至是對(duì)銷售人員挑剔的需求都在內(nèi)。總之，根據(jù)不同價(jià)值的不同需求的顧客的喜好設(shè)計(jì)定制他們想要得產(chǎn)品和服務(wù)，凸現(xiàn)專門化、個(gè)性化特征，滿足顧客的價(jià)值感和尊崇感既是一對(duì)一定制的目的。

一對(duì)一的銷售組織

　我們已經(jīng)知道，在目標(biāo)顧客群體中，我們可按照他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度將他們劃分為幾個(gè)等級(jí)的群體進(jìn)行區(qū)隔。所以，由于每個(gè)級(jí)別的顧客群體對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)度的差異，應(yīng)該分別制定不同的銷售政策，同時(shí)也應(yīng)該成立于之相對(duì)應(yīng)的銷售組織專門為其服務(wù)。那房地產(chǎn)銷售舉例來說，我們根據(jù)顧客對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度就可將顧客群體分為MVC,

　　MCC, BZ等三個(gè)級(jí)別的群體。其中，MVC是最有價(jià)值的顧客群體，也就是目前購買最多的群體，譬如35歲——50歲的私營企業(yè)老板、小業(yè)主等。而MCC既是最具增長潛力的顧客群體，譬如25歲——35歲的年輕白領(lǐng)、創(chuàng)業(yè)者，這個(gè)群體的業(yè)務(wù)潛力還沒有完全發(fā)揮出來，一旦發(fā)揮出潛力，將會(huì)非常巨大。

　　比如當(dāng)他們對(duì)于信貸消費(fèi)的接受程度很高的時(shí)候，或者宏觀經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇即轉(zhuǎn)好，他們的收入大幅度提高時(shí)。其他則為BZ，即負(fù)值顧客群體，這個(gè)群體得到很到服務(wù)，但目前和潛在的回報(bào)率都較小。依照產(chǎn)品特性，我們也可以根據(jù)顧客群體購買產(chǎn)品的種類不同或者地域及風(fēng)俗的不同來進(jìn)行劃分，據(jù)此來組建一對(duì)一的銷售組織隊(duì)伍。制定不同的銷售政策和回報(bào)計(jì)劃。

　　一對(duì)一的銷售組織實(shí)施過程中需要注重的兩個(gè)重要問題是:

　　1、顧客信息的收集、整理和儲(chǔ)存，企業(yè)應(yīng)當(dāng)摒棄陳舊、原始的采用筆記、口述、電話、紙質(zhì)文檔、傳真等方式進(jìn)行顧客信息的收集、整理和儲(chǔ)存的方式。不然，寶貴的顧客信息就會(huì)因?yàn)槿藶榈卦蚨洃浤：?、遺忘、遺失、錯(cuò)記、漏記等原因而浪費(fèi)掉。企業(yè)應(yīng)建立顧客資料數(shù)據(jù)庫，和市場(chǎng)信息分析處理中心進(jìn)行信息的整理、分析和儲(chǔ)存，而各銷售組織則盡量的采用錄像、錄音、數(shù)碼快照、電子郵件、個(gè)人數(shù)據(jù)傳輸設(shè)備等方式進(jìn)行工作。

　　2、市場(chǎng)、顧客信息的共享，實(shí)施了一對(duì)的銷售組織后，固然各銷售組織專一的對(duì)應(yīng)一個(gè)顧客群體進(jìn)行工作。但不可忽視的是，我們不要忘記了各顧客群體之間的重疊交集的屬性。譬如、一個(gè)顧客群體可能即是屬于同一貢獻(xiàn)度的群體，又是購買同一產(chǎn)品組的群體，甚至有可能還是處于相同年齡段的群體。所以，這里給我們提出了一個(gè)問題，即顧客信息如何共享和交流，在現(xiàn)實(shí)的銷售任務(wù)當(dāng)之中，往往一個(gè)專營小組的人員發(fā)現(xiàn)這樣的群體時(shí)，只對(duì)屬于自己對(duì)應(yīng)的顧客屬性的板塊進(jìn)行銷售，而不會(huì)與其他的專營小組分享信息。從某種意義上講，這就是一種資源的浪費(fèi)，所以在實(shí)施一對(duì)一的銷售組織當(dāng)中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立各專營團(tuán)隊(duì)間的信息交換系統(tǒng)譬如利用企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)等，使企業(yè)里的每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都能夠共享企業(yè)的“公共記憶”，以確保信息資源的有效利用。同時(shí)還應(yīng)成立跨職能和跨團(tuán)隊(duì)的檢核小組，對(duì)各團(tuán)隊(duì)間的銜接與溝通進(jìn)行檢視，及時(shí)發(fā)現(xiàn)脫節(jié)部位，并予以修正和共享。再有，建立信息交流的獎(jiǎng)勵(lì)措施也是鼓勵(lì)有效的交流和利用顧客群體信息的有效方法。

一對(duì)一的顧客服務(wù)

　　一對(duì)一的顧客服務(wù)往往集中在銷售的終端，絕對(duì)不僅僅是賣場(chǎng)服務(wù)那么簡(jiǎn)單，還包括了促銷場(chǎng)所、倉庫出貨、送貨上門、上門維修、電話咨詢等許多接觸點(diǎn)的服務(wù)，而實(shí)施一對(duì)一服務(wù)的對(duì)象也是根據(jù)不同的顧客群體對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)度來劃分的，如同我們前面所劃分的顧客群體MVCMCC/ BZ一樣，對(duì)于貢獻(xiàn)度大的顧客群體給與多一些的服務(wù)是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹?

　　這時(shí)我們?cè)诒疚那懊娴那榫熬统霈F(xiàn)了，當(dāng)你走進(jìn)一家銀行排隊(duì)辦理業(yè)務(wù)，你看到一邊排滿了人，而另一邊卻只有三兩個(gè)人在辦理業(yè)務(wù)，而且旁邊或者后面還有舒適的沙發(fā)。于是你也趕緊排了過去，這樣的話你就會(huì)節(jié)省了排隊(duì)的時(shí)間。但當(dāng)你站到窗口告訴營業(yè)員你要存款3000元時(shí)，營業(yè)員告訴你:“對(duì)不起，先生 (小姐)我們這里只給大額儲(chǔ)戶辦理業(yè)務(wù)”你和你的朋友經(jīng)常光顧一家咖啡廳聚會(huì)，在消費(fèi)時(shí)，你們與經(jīng)理攀談，談到了你們對(duì)咖啡廳布置的看法和期望。當(dāng)你們又一次來到這家咖啡廳時(shí)，你們驚異的發(fā)現(xiàn)，在你們經(jīng)常圍坐小敘的那一角竟然變成了你們喜歡和期望的那個(gè)樣子。

　　你和你的鄰居一起在某家電商場(chǎng)購買了一臺(tái)電視機(jī)，可是，令你感到憤怒的是你的鄰居的電視機(jī)被商場(chǎng)包裝得穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)模缮虉?chǎng)的送貨小車送到了家里，連安裝調(diào)試都由他們給包辦了，可不但要自己雇車把電視機(jī)拉回家，安裝調(diào)試也得“自己動(dòng)手，豐衣足食”。

　　當(dāng)你身處一對(duì)一服務(wù)的氛圍中時(shí)，企業(yè)就會(huì)通過廣告?zhèn)鞑?、現(xiàn)場(chǎng)宣傳提示以及人員咨詢等方式告訴你，為何你會(huì)受到這樣的禮遇或一般對(duì)待的原因。假如你認(rèn)為你沒有享受到那項(xiàng)服務(wù)時(shí)，他們可能會(huì)告訴你，因?yàn)檫@項(xiàng)服務(wù)不是為你設(shè)計(jì)的。請(qǐng)你不要見怪，假如你達(dá)到某些標(biāo)準(zhǔn)你也能夠享受這些服務(wù)。

　　譬如美國西南航空公司的每年都會(huì)接到許多的投訴信，他們的老板通常會(huì)在年末或其他安排的時(shí)候，以公開信或電視講話的方式告訴這些顧客，因?yàn)槟男枨蠛推玫仍?，我們的顧客服?wù)并非按照您的特征而設(shè)計(jì)的。假如您對(duì)本公司的服務(wù)感到不滿足的話，那就只能請(qǐng)您搭乘別的能夠滿足你需求的公司的客機(jī)，假如你愿意接受本公司的服務(wù)，我們同樣以十二萬分的熱情歡迎您繼續(xù)搭乘我們的客機(jī)。

服務(wù)文化培育更需深入

　　不論一對(duì)一策略如何得具有超凡的能量，假如離開了參與實(shí)施的每一個(gè)人的領(lǐng)會(huì)和努力的話，也是不可能獲得良好的顧客滿足度的，

　　“一對(duì)一營銷”的實(shí)施實(shí)際上是建立在定制的利潤高于定制的成本的基礎(chǔ)之上，這就要求企業(yè)的營銷部門、研究與開發(fā)部門、制造部門、采購部門和財(cái)務(wù)部門之間通力合作。營銷部門要確定滿足顧客需要所要達(dá)到的定制程度;研究與開發(fā)部門要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行最有效的重新設(shè)計(jì);制造與采購部門必須保證原材料的有效供給和生產(chǎn)的順利進(jìn)行;財(cái)務(wù)部門要及時(shí)提供生產(chǎn)成本狀況與財(cái)務(wù)分析。其核心就在于“人”與“人”的互動(dòng)，顧客可不會(huì)去管你的失誤是個(gè)體原因還是策略因素，他們會(huì)把任何一個(gè)員工的失誤都?xì)w結(jié)為這個(gè)企業(yè)、品牌的不好上面去，所以對(duì)于人員的培訓(xùn)是重中之重。

　　長期以來傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營觀念屬于交易過程驅(qū)動(dòng)型，幾乎廠商們總是把注重力集中在如何滿足顧客的需求上面，視終端市場(chǎng)為營銷任務(wù)的終點(diǎn)。殊不知，隨著商品短缺時(shí)代的過去，僅僅滿足顧客對(duì)商品本身的需求已經(jīng)不能使顧客獲得真正的滿足了。新的品牌經(jīng)營觀念將重點(diǎn)放在了關(guān)系和顧客服務(wù)上，企業(yè)要想培育一個(gè)在顧客心目中有分量的、具有親和力的、滿足的品牌，那么就應(yīng)該通過培育品牌文化使企業(yè)中的每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)接受“服務(wù)等于成功”的經(jīng)營理念，使得讓顧客滿足成為企業(yè)最原始的動(dòng)機(jī)，而將終端的每一次的交易結(jié)束視為“一段友好關(guān)系的開始”。使顧客獲得完美的消費(fèi)體驗(yàn)，改觀看法和偏見，提升顧客對(duì)品牌的信任度和忠誠度，最大限度的轉(zhuǎn)化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客為己有。

　　通過一對(duì)一的渠道與終端服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建立，使得我們能夠獲得更多的顧客的支持，我們也能夠更多的了解顧客的偏好和需求信息，但還有一個(gè)更大的與沒有實(shí)施一對(duì)一的品牌的不同點(diǎn)，就在于實(shí)施了一對(duì)一的企業(yè)將與顧客的互動(dòng)與對(duì)話轉(zhuǎn)化成了可跟蹤、能使用的信息。當(dāng)我們把這些信息與企業(yè)的潛能相結(jié)合起來，就變成了企業(yè)的核心能力，這些信息就會(huì)在經(jīng)過深層整合以后變成了一種知識(shí)，我們擁有了這種知識(shí)以后，我們就比我們的競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)手更加了解我們的顧客，非凡對(duì)于顧客群體劃分出的個(gè)體的把握，將會(huì)使我們做得更好，贏得顧客更多更大的滿足度。

批評(píng)：一對(duì)一營銷的陷阱

顧客忠誠的邏輯陷阱

　　按照一對(duì)一營銷理論，通過顧客數(shù)據(jù)庫中反映出的顧客過去的偏好，就能判定出顧客將來的需求。這里就存在這樣一個(gè)悖論：實(shí)施一對(duì)一營銷需要顧客數(shù)據(jù)庫的支持，而顧客數(shù)據(jù)庫的建立與完善需要企業(yè)與顧客有較為密切的互動(dòng)。實(shí)際上也就是要求顧客是忠誠的，但恰恰培育顧客忠誠是一對(duì)一營銷的目的，這個(gè)目的反過來又成為了實(shí)現(xiàn)一對(duì)一營銷的必要條件。

　　毋庸置疑，對(duì)某些老顧客，企業(yè)確實(shí)有可能通過對(duì)他們既有購買數(shù)據(jù)的利用與完善，提供更好的服務(wù)和產(chǎn)品而提高他們的滿足度，進(jìn)而鞏固這些顧客忠誠度。但對(duì)那些還沒有重復(fù)購買行為的顧客，非凡是一些購買不頻繁的耐用品消費(fèi)者，企業(yè)就很難在把握充足顧客數(shù)據(jù)的情況下再根據(jù)不同顧客定制決策。比如說，一個(gè)家庭購買冰箱、彩電、空調(diào)，可能購買周期是十幾年，當(dāng)他們有重復(fù)購買的需求時(shí)，歷史購買數(shù)據(jù)不僅少得可憐，并且隨時(shí)間流逝，可能早已因顧客偏好發(fā)生變化而失去了價(jià)值。對(duì)企業(yè)進(jìn)行一對(duì)一營銷，提供個(gè)性化的服務(wù)來說，這些信息已經(jīng)無法構(gòu)成行動(dòng)基礎(chǔ)。在這種沒有足夠有價(jià)值的顧客忠誠行為做起點(diǎn)的情況下，一對(duì)一營銷就成了空中樓閣。

顧客導(dǎo)向陷阱

　　 一對(duì)一營銷被其布道者們宣稱是最徹底的顧客導(dǎo)向，因?yàn)槠髽I(yè)的一切活動(dòng)都以滿足從顧客數(shù)據(jù)庫中挖掘出的每個(gè)顧客的需求為目的。然而，在企業(yè)與顧客的互動(dòng)過程中，無論是根據(jù)顧客的購買歷史數(shù)據(jù)，還是顧客的投訴、建議等，反映的都是老顧客言明的需求、表現(xiàn)出的偏好和對(duì)現(xiàn)存產(chǎn)品與服務(wù)的態(tài)度。被這些數(shù)據(jù)牽著鼻子走的企業(yè)，還能迸發(fā)創(chuàng)造未來的出色創(chuàng)意么？能擁有持續(xù)發(fā)展的活力么？

　　北愛爾蘭Ulster大學(xué)營銷學(xué)教授、美國西北大學(xué)客座教授、營銷學(xué)家斯蒂芬·布朗曾在發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的一篇文章中批評(píng)過對(duì)顧客明示的需求亦步亦趨的企業(yè)，他認(rèn)為顧客都是短視的，甚至于他們根本不知道自己究竟想要什么，因此他們的需求只有企業(yè)充分發(fā)揮創(chuàng)造性才能挖掘出來。治理學(xué)家哈默和普拉哈拉德也說過，企業(yè)的未來維系在顧客沒有表達(dá)出來的模糊需求上，非凡是那些潛在顧客的模糊需求上，探求這些顧客需求并滿足他們才是真正的顧客導(dǎo)向。正是這些顧客數(shù)據(jù)庫中不可能存在的東西，才能指引企業(yè)的未來之路，保證企業(yè)的長久持續(xù)發(fā)展。

　　陷入一對(duì)一營銷極端“顧客導(dǎo)向”陷阱的企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，一旦有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以非凡的遠(yuǎn)見，推出超越顧客現(xiàn)有期望的產(chǎn)品，自己就邁入了老顧客背叛的險(xiǎn)境，一對(duì)一營銷反成了企業(yè)“敗經(jīng)”。

能力陷阱

　　無論是根據(jù)個(gè)體顧客的定制產(chǎn)品和服務(wù)，還是交叉銷售，一對(duì)一營銷都沒有充分考慮企業(yè)能力的限制，似乎任何個(gè)性化的顧客需求企業(yè)都能夠滿足；只要是老顧客要求的，任何領(lǐng)域企業(yè)也都能夠延伸。

　　 事實(shí)上，企業(yè)要滿足超出企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營范圍的顧客需求，必須擴(kuò)展自己在現(xiàn)有價(jià)值鏈上的能力，甚或打造全新的價(jià)值鏈。這決非可以隨心所欲做到的，因?yàn)槠髽I(yè)受到有限資源的限制，并面對(duì)著各種技術(shù)壁壘與資金壁壘。聯(lián)想是否能為電腦顧客定制聯(lián)想冰箱或者聯(lián)想彩電？麥當(dāng)勞能否為經(jīng)常光顧的孩子開辦學(xué)校？一定程度上，這好比要求一個(gè)暢銷小說家為自己的忠實(shí)讀者寫一本具有深刻內(nèi)涵的哲學(xué)書一樣荒誕。 大規(guī)模定制的出現(xiàn)，在佩珀斯和羅杰斯看來能夠保證企業(yè)針對(duì)每個(gè)個(gè)體顧客設(shè)計(jì)生產(chǎn)，同時(shí)又保證成本維持在一定范圍。他們又忽略了，這種把最終產(chǎn)品分解為不同模塊，通過模塊組合而增加可供選擇的最終產(chǎn)品的生產(chǎn)方式，還是受到有限模塊的限制。超出這種界限的顧客個(gè)性化需求，企業(yè)還是不可能滿足。

　　在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的時(shí)代，企業(yè)要長勝不敗，就必須培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，也就是說在創(chuàng)造顧客價(jià)值的某些方面應(yīng)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好，而且對(duì)手模擬不了。然而按一對(duì)一營銷的要求，企業(yè)難免分散資源于價(jià)值鏈的多個(gè)環(huán)節(jié)，這樣就難以培育核心競(jìng)爭(zhēng)力。掉進(jìn)一對(duì)一營銷的這種能力陷阱，企業(yè)就不可能獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了。

品牌定位陷阱

　　一對(duì)一營銷的鼓吹者強(qiáng)調(diào)要將精力集中于顧客份額上，而非追求市場(chǎng)份額。要完成這個(gè)任務(wù)，佩珀斯和羅杰斯的指導(dǎo)是通過交叉銷售，來確保企業(yè)的每個(gè)老顧客購買更多本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。

　　 在這種方針政策之下，星巴克就不能再只是一家咖啡店。因?yàn)橐坏┠硞€(gè)老顧客表現(xiàn)出現(xiàn)有服務(wù)范圍之外的需求，無論是漢堡、油條、豆?jié){、面條，還是啤酒、香煙，星巴克就應(yīng)針對(duì)他推出。似乎只有如此，星巴克才會(huì)成為每個(gè)老顧客休閑餐飲的惟一之選，顧客份額才能相應(yīng)得到提高。這可能只是一個(gè)玩笑罷了，但是由此理應(yīng)令我們對(duì)此理論表示懷疑。

　　品牌的生命力，凝聚于它對(duì)目標(biāo)顧客群體所提供的比較一致的價(jià)值，也就是存在于品牌的價(jià)值定位之上，而不是分散于提供給每個(gè)顧客的不同價(jià)值當(dāng)中。由于每個(gè)顧客都有復(fù)雜多樣的需求，提高顧客份額需要企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營項(xiàng)目，在差異化發(fā)展的同時(shí)，結(jié)果必然偏離品牌的定位，分散和模糊企業(yè)的形象，品牌的價(jià)值也會(huì)慘遭稀釋。片面追求增加顧客份額，必然是一種飲鳩止渴的行為，很可能把企業(yè)推上不歸路。

數(shù)據(jù)庫萬能陷阱

　　 信息技術(shù)的發(fā)展，在一對(duì)一營銷的鼓吹者看來，已經(jīng)足以保證企業(yè)從顧客數(shù)據(jù)中挖掘細(xì)致到極點(diǎn)的、準(zhǔn)確的顧客偏好與需求。這里有這樣一個(gè)邏輯基礎(chǔ)：歷史總是重復(fù)自身。不幸的是，研究消費(fèi)者行為的學(xué)者已經(jīng)證實(shí)，顧客的許多購買行為是沖動(dòng)的，根本不具備重復(fù)性。此時(shí)收集歷史數(shù)據(jù)就是在做無用功。

　　 另外，消費(fèi)者都存在求新求變的心理，非凡在個(gè)性化愈來愈張揚(yáng)的今天，這種心理將更加明顯。根據(jù)顧客過去的需求特點(diǎn)設(shè)計(jì)未來的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)恐怕就會(huì)陷入失去活力的境地，最終會(huì)被顧客背棄。舉例來說，按這個(gè)邏輯思路，服裝設(shè)計(jì)師只需要按顧客過去的穿著偏好設(shè)計(jì)服裝，不需要再創(chuàng)新和突破。這樣愛美的姑娘們哪還需要逛街淘寶，服裝設(shè)計(jì)師也可以完全讓位于機(jī)器了。

　　再者，在顧客由產(chǎn)生購買欲望到發(fā)生最終采購行為，影響因素非常之多，可以是心情的一時(shí)波動(dòng)、朋友或?qū)з弳T的一句話、終端布置的一個(gè)細(xì)節(jié)，甚或天氣的變化。無論信息技術(shù)如何發(fā)達(dá)，把這些海量數(shù)據(jù)全部納入數(shù)據(jù)庫，并借以分析顧客的消費(fèi)行為，都只能是天方夜譚。 可見，顧客數(shù)據(jù)庫決非萬能的，顧客的購買行為規(guī)律難以從中準(zhǔn)確挖掘出來。而不能充分把握顧客消費(fèi)行為，一對(duì)一營銷就成了鏡花水月。

顧客附加價(jià)值陷阱

　　一對(duì)一營銷認(rèn)為，企業(yè)在充分了解顧客的偏好，建立學(xué)習(xí)型關(guān)系之后，可以更好地服務(wù)于每個(gè)顧客，增加他們體驗(yàn)到的價(jià)值，降低他們付出的經(jīng)濟(jì)、精力等成本，從而增加顧客獲得的附加價(jià)值。

　　 然而，在建立這種學(xué)習(xí)型關(guān)系的漫長過程中，卻需要顧客與企業(yè)共同投入精力，使企業(yè)能深入了解顧客的習(xí)慣與偏好。在《一對(duì)一企業(yè)》中所舉出的樂高公司的例子可以看出來：顧客在購買樂高玩具后，要填寫保修卡，并在樂高網(wǎng)站上注冊(cè)，與企業(yè)交流，不斷反饋信息。一個(gè)孩子在享受玩具的樂趣之余還要絞盡腦汁地幫樂高公司考慮如何進(jìn)一步改善產(chǎn)品，去填寫那些枯燥的表格。天曉得佩珀斯和羅杰斯是多富有想象力。難得他們認(rèn)為現(xiàn)在即使七歲孩子也有能力做到這些。真是一廂情愿！

　　一對(duì)一營銷要求設(shè)計(jì)個(gè)性化的服務(wù)，增加顧客得到的價(jià)值，以把這些顧客彼此區(qū)分開來。比如當(dāng)一個(gè)老乘客上了航班，空中小姐必須通過數(shù)據(jù)庫的指示，不等這位老乘客發(fā)話，就端上一杯他愛喝的飲料、送上一本他常看的雜志。聽起來很人性化。然而通過這個(gè)例子我們可以看出來，實(shí)施一對(duì)一營銷，很多企業(yè)必須把大量精力投入那些顧客并不一定重視的細(xì)枝末節(jié)，投入那些并不能明顯增加顧客價(jià)值的方面。并且假如上述的老乘客的喜好已經(jīng)發(fā)生變化，這個(gè)航班就是出力不討好，反而降低顧客體驗(yàn)到的價(jià)值了。

　　可以看出，一對(duì)一營銷可能增加顧客成本付出，卻不一定增加顧客價(jià)值，于是顧客附加價(jià)值就大打折扣，顧客滿足度也隨之下降，完全背離了企業(yè)實(shí)施一對(duì)一營銷的初衷。

顧客權(quán)力陷阱

　　 要透徹地了解顧客的購買習(xí)慣、偏好，需要多少數(shù)據(jù)？企業(yè)有多大權(quán)力獲得這些信息并把這些信息用于經(jīng)營？從好萊塢一部電影《國家的敵人》就可以看出，人們以任何看似高尚的借口窺探公民隱私的擔(dān)憂，人們的自我保護(hù)意識(shí)已經(jīng)逐漸加強(qiáng)。假若所有企業(yè)真的奉一對(duì)一營銷為“勝經(jīng)”，都利用各種信息技術(shù)挖掘顧客生活習(xí)慣的所有細(xì)節(jié)，人們就如同生活在間諜群當(dāng)中，到處面對(duì)窺探的眼神，難免失去很多自我空間，顧客怎會(huì)不抵制這種對(duì)他們來說可能是得不償失的企業(yè)行為呢？

　　 再如一對(duì)一營銷鼓吹者所舉的另一個(gè)例子，Barista Brava咖啡連鎖店要求員工記住每一個(gè)顧客，使老顧客不必開口點(diǎn)菜，就可以得到他們常用的餐點(diǎn)。然而許多顧客都將選擇看作是一種應(yīng)該行使的權(quán)力，而不僅僅是付出的成本。被商家以即使看來體貼的理由剝奪，也會(huì)引發(fā)顧客不滿，帶來負(fù)面效果，企業(yè)還是不要自作聰明吧。

　　在開展一對(duì)一營銷的過程中，溝通是雙向的。借助于信息技術(shù)的發(fā)展，傳遞信息的成本已經(jīng)大大下降。這也是佩珀斯和羅杰斯認(rèn)為開展一對(duì)一營銷時(shí)機(jī)成熟的原因。然而，信息技術(shù)的發(fā)展也是雙刃劍，因?yàn)樵诮档托畔鬟f成本的同時(shí)，人們天天要接觸的信息量也大大增加。非凡是那些“不請(qǐng)自來”的商業(yè)電子郵件，已經(jīng)泛濫到了令人擔(dān)憂的程度，使處理這些信息的成本水漲船高。這引起很多人極大的抵觸情緒。為此歐盟已經(jīng)全面禁止向個(gè)人發(fā)送未事先征得收件人同意的商業(yè)廣告性質(zhì)的電子郵件。一對(duì)一營銷鼓吹者忽略了顧客作為信息受眾的決定權(quán)，大眾對(duì)信息傳播的抵制一定是他們始料未及的了.

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